文 | 刀客doc网上配资账号
8月底英国《金融时报》报道，电通已经聘请摩根士丹利与野村证券作为财务顾问，正在评估旗下海外业务的整体剥离方案，未来可能将只保留日本本土业务。
9月4日，广告行业媒体《Campign》报道，CEO五十岚博回应了有关电通国际业务未来的猜测，回应的内容非常模糊，称“尚未做出任何决定”“目标是自建国际业务”。
“虽然我们的目标是自行重建我们的国际业务，但我们认识到根本性的重组需要采取大胆的措施。 ……我们正在探索所有选择，包括与第三方建立全面和战略的合作伙伴关系。……如果能帮助我们更快地恢复，我们也愿意与其他公司合作。这些想法仍然只是可能性。”
其实不管电通未来选择重建，还是出售，亦或是其他合作方式。电通国际业务发展到今天这个局面，有一个事儿是确定无疑的：
电通集团这条全球化的路，走得不太顺，或许真的要走不下去了。
而放眼整个行业，广告集团的动荡在今年此起彼伏，着实透着一丝末日氛围。
有的寻求出售。5月，WPP被媒体爆料，与进行非正式接触，探讨潜在的收购或业务合作的可能性。
有的抱团取暖。6 月，宏盟与IPG的交易在监管上一路绿灯。或许是看出广告代理行业的日薄西山，美国FTC和英国CMA相继放水，反垄断审查成了走过场。
电通有可能选择断尾求生——其国际业务已连续多年利润承压，根据今年第二季度财报：
电通整体营收同比下滑0.2%，其中日本本土业务逆势增长5.3%，而海外业务收入则连续第四个季度同比下跌；集团调整全年利润预期，从原本的660亿日元下调至预计亏损35亿日元（约合2400万美元），主要由海外市场的商誉减值和重组成本所驱动；海外业务的利润率远低于本土，仅维持在约10%水平，结构性亏损已对集团整体业绩构成压制；集团还宣布将在全球范围内裁撤约3400个职位，占国际员工总数约8%。
我一直认为，在全球六大广告控股集团中，电通始终是个“特别”的存在——它是六大广告集团中唯一一家来自亚洲、且早期依赖内生增长而非并购的公司。
第一幕：扩张
在理解电通为什么走到今天这一步之前，我认为有必要先把它的发展过程捋一捋。
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电通最初就是一家围着日本市场转的代理商。战后二十年，日本企业外向度陡增，丰田、本田、索尼、松下一路往外走，电通也跟着客户走：1980 年进北京设点，1981年和Y&R结成DYR的国际联盟做跨区服务，1988年销售额破万亿日元，是全球规模最大的单体广告公司。
电通集团的官网上有明确的介绍，迈出国际化扩张的重要一步，是1998年对Bcom3 的资本投资——这是一家由李奥贝纳与MacManus集团联合成立的广告集团公司。
接着在2001年，电通登陆东京证券交易所第一部，完成了关键的资本化动作——作为一家上市公司，它为后续的海外收购准备好了“子弹”。
进入2000年代后半段，电通便开始有选择地出手买下海外资产，狐妖聚焦创意、搜索、程序化、社交内容营销等领域，这些都是日本广告市场当时相对薄弱的方向。
2007年，它在英国收了创意公司Attik，强化欧美的创意能力。第二年，又拿下美国的mcgarrybowen，这是它在北美市场最早、也最成功的创意支点。 2009年，电通把Dentsu UK设成欧洲战略管理中枢，2010 年，又设立了 Dentsu Network West，把北美、欧洲、拉美市场打包管理。 2011年又在数字化方向上的连续出手：在伦敦收了在线广告交易平台Adjug，接着并入了Steak Digital和Social Thinkers，把程序化广告、搜索投放、社交内容营销这些新领域一口气补齐。
这一阶段的扩张画风大概是这样的：
一个全球最大的单体广告公司，立足日本，在海外插旗设点、打补丁。
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不过从另一方面看，上面的这些海外扩张动作，其实也是在为接下来的“大收购”试水温——2012年，电通正式敲定公司历史上最重要的一次收购案：50亿美元现金拿下英国安吉斯Aegis。
安吉斯Aegis原本是英国老牌的广告集团之一，旗下拥有Carat、Vizeum等核心媒介厂牌，但因为错过了数字转型的窗口，逐渐被市场边缘化。电通选择在这个时间点接盘，也被外界视为“弯道超车”的一次战略豪赌。
此后，电通把所有日本以外的业务与安吉斯一起打包，放进了设于伦敦的新平台——电通安吉斯Dentsu Aegis Network（DAN）。
这是电通第一次，在真正意义上试图模仿欧美广告集团的控股架构，组建一个可以面对全球客户、全球代理、全球资源调度的“国际化经营实体”。
收购Aegis后，电通国际业务开启了另一种“疯狂模式”：大开并购，规模化收编。
我在官方新闻稿里找到个数据，从2015年到2019年，电通安吉斯完成了100多起收购，相当于每15天就有一场并购交易。
《Campaign》杂志2019年的统计显示，当年电通在全球广告集团中并购数量高居第二，仅次于WPP。
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其中最具标志性的收购，发生在2016年：电通以16亿美元拿下美国数据营销公司 Merkle，成为其绝对控股方。
Merkle 是一家成立于1971年的CRM和数据营销公司，擅长以一方数据为基础，帮助品牌构建精准客户画像、优化营销转化流程。与Aegis代表的传统媒介代理不同，Merkle代表的是数字时代的“数据中台”型能力。
电通不仅拿到了Merkle的核心技术资产，也获得了其在北美市场的深度客户资源。
某种程度上，如果说收购 Aegis 是电通从“日本广告公司”迈向“全球控股公司”的关键一跃，那么2016年入主 Merkle 则是它在数据驱动营销这一块的关键押注。
这个押注是极具前瞻性的，确实走得比同行还要早。要知道IPG收购Acxiom 是2018年的事，阳狮拿下Epsilon则是2019年，而电通在2016年就已经全资控股Merkle。
不过，并购的时间早晚，和能不能真正把它变成集团的核心能力，是两回事。
毕竟收购只是起点，后续的整合才是更难的部分。
第二幕：整合01
时间到了2019年，全球新冠疫情爆发，广告主迅速削减线下媒介和品牌广告预算。整个广告行业迎来罕见的“同步熄火”：2020年，WPP营收下降 8.2%，宏盟下滑11.1%，电通也跌去11.1%。
相较之下，阳狮的全年有机下滑幅度只有6.3%，算是六大广告集团里比较能抗跌的一个，旗下的数据营销公司Epsilon，在美国市场Q4 实现同比增长 5.5%，成为阳狮当年财报中为数不多的“增长引擎”。
彼时，整个行业都意识到，仅靠创意或媒介代理已经无法穿越周期，必须通过组织整合与数据能力来实现新的增长。于是，从2015年就被行业提及的“One Strategy”，再次提上各大广告集团的战略议程。
到了2020年，电通、WPP、阳狮都像集团军一样，摊子铺的巨大，手里握着一堆通过并购拼出来的资产。
表面看，大家都变成了“拼盘”，但底子还是不一样。
WPP更像是集团军：兵力来源五花八门，但经过多年整合，好歹形成了自己的协同逻辑：WPP的媒介有GroupM，阳狮的数据平台有Epsilon，而创意网络也能按区域协同，虽然打起仗来也很笨重，但是至少有统一指挥、有自己的章法。
电通则有些不同：日本是真正的大本营，是根据地，但海外收来的Aegis、Merkle，个个都是能打的好手，却又像各自为战的雇佣兵：缺乏共同目标，也没有共享的系统和文化。
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电通希望完成一场真正意义上的“全球整合”。
于是2020年9月，Wendy Clark空降电通国际担任全球CEO，一度被视为可以扭转局面的关键人物。
Clark曾是可口可乐北美区的高级营销主管，也做过创意代理网络DDB的全球 CEO，对大型跨国品牌的需求、以及全球广告集团的组织运作都极为熟悉。
Clark上任后提出了“Integrated Growth Solutions（整合增长解决方案）”的策略，主张打通创意、媒介和CRM三大业务支柱，构建统一品牌系统，并在全球范围内实现一体化交付。
她也推动将“电通安吉斯Dentsu Aegis Network”正式更名为“Dentsu International（DI）”，统一了电通在日本之外所有市场的对外形象，并作为日本本社以外的运营中枢，统管美洲、EMEA与亚太市场。
不过，很快Clark面临遇到了难题。
电通国际表面看是全球化的广告网络，但它与东京总部之间始终存在“文化鸿沟”。
根据campaign杂志在2020年的一份报道，电通在公司内部有种所谓的“日本中心主义”，且不只存在于欧美市场。过去两年（19-20年），电通还大幅调整了亚太区高层，清洗了中国、澳大利亚等关键市场的本地领导班子，导致原本业绩尚可的区域业务也出现波动。
在许多电通体系内部人士看来，那些“空降”的日本高管既缺乏本地经验，也未能建立真正有效的协作机制。
这背后的问题，早已不是秘密。
前Liberum媒体分析师 Ian Whittaker曾指出，尽管2020年电通国际业务的收入一度占到集团营收的55%-60%，并承担着数字化转型的主力职责，但集团的所有核心决策，依然由东京拍板。
这让 Clark 无法真正以“全球 CEO”的身份，推动整体改革——她的许多尝试，只能停留在“国际部门”的范围之内，在东京的框架之外“打补丁”。
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本质上，她试图推动的是一种WPP式或阳狮式的“控股集团范式”——资源打通、能力共享、统一品牌、全球服务。
以Merkle为例。它本是Clark 任内最想激活的“增长引擎”——全球领先的 CRM与数据营销资产，理论上可以成为整合中台、驱动精准投放的核心部件。
然而电通，始终更像是一个“在日本很强、在海外分散”的集团：总部强势，但不愿深度融合。
所以，Merkle被并入电通之后多年，一直像座“数据孤岛”，无法真正嵌入其他业务体系。
电通东京总部的耐心耗尽了。
2022年电通宣布：电通国际的全球首席执行官一职将终止，Wendy Clark将于年底前离开电通国际。其实继任者迈克尔·科马辛斯基也没能站稳，换帅成了常态。
此外，电通还宣布：集团从电通日本网络（DJN）和电通国际（DI）两个业务部门转型为全球“单一管理团队”架构，由总裁兼首席执行官五十岚博领导的“单一管理团队”负责。
在官方的今年二季度财报里，电通的业务覆盖日本、美洲、欧洲、中东和非洲地区（EMEA）以及亚太地区（APAC）四个地区。其中，日本区依然是独立的存在，占据整个集团42%的营收。
“所谓One Dentsu，从来没实现过。”一个电通前高管向行业媒体digiday吐槽：他们从来就不想让电通日本和电通国际两家公司合并。
“如果真有这个打算，他们早就就把日本也纳入亚太区板块了。”
最后
其实复盘电通过去几十年的扩张轨迹，已经能看出它与WPP等欧美广告控股集团的路径差异，尤其是基因上的不同。
WPP是靠“拼装”起家的。它从一开始就不打算靠自我孵化提升业务能力，而是以控股为模型，通过不断兼并大型广告代理商，把创意、媒介、公关、数据等不同能力模块拼成一个跨国集团。
这种“控股公司范式”的出发点是财务协同、客户打通和全球供给。
电通的路则不太一样。它起点是一个业务能力极强、客户极度粘性的本土代理商。在日本，它的市场份额常年在25%以上，在发力全球业务的时候，已经是最大的单体广告公司。
所以，它的扩张是一种“本体强势+边缘补位”的逻辑：先在自身能力范围内做深做透，然后再通过并购补上自己没有的模块，尤其是数字化能力和欧美的媒介平台。
所以，电通的问题其实也折射出日本企业的全球化的问题——日本中心主义：总部始终在日本，权力始终在日语体系内部。
一项来自日本海外企业协会（JOEA）的调查就反映出这一倾向：在其会员企业中，海外子公司社长 71% 为日本籍，29% 为非日本籍。在那些任命了非日本籍社长的公司中，72% 表示与总部沟通存在困难，34% 认为非日本籍社长难以理解公司经营理念。
调查还显示，即使表面上任命了当地人担任管理层，背后往往还会配备一位日籍“顾问”——名义上支持，实则掌控。这种安排在东南亚尤为普遍。
归根结底，日本企业的全球化，从来就不是“去中心化”的过程，而是一次总部管理半径的拓展。
所以，所谓的全球化，有没有另一种可能：电通从未真正全球化过？
全球化意味着组织、文化、人才与资源的多中心协同，是结构性的融合与共享。
而电通做的是“国际化”——在全球范围设点、并购、扩张，但战略重心与决策中枢始终围绕日本本部展开。
电通是国际扩张最晚的一个，现如今也可能是下车最早的一个。
在全球化的门口，它始终在里外试探，既想融入，又保持距离。
现在，它或许会选择撤下牌桌，回到东京，也不过是回到了自己原本最熟悉的位置。
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